2001年，我第一次買(mǎi)入北京獵頭的股票。當時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅不久，北京獵頭股票大幅下跌，但我對北京獵頭這個(gè)品牌很感興趣——我認為它是個(gè)強大的品牌，所以對它進(jìn)行了重大投資。
當了幾個(gè)月股東之后，我發(fā)現北京獵頭的文化與我之前工作的投資銀行非常相似，我想幫助它實(shí)現轉變，于是就去找公司管理層，之后，他們對我進(jìn)行測試并最終讓我做了公司的CFO。兩周后，我去上班的第一天，一個(gè)行業(yè)分析師打電話(huà)問(wèn)我：“聽(tīng)說(shuō)你今天要去北京獵頭上班了？”他說(shuō)，“你知道他們要申請破產(chǎn)保護了嗎？”我回答他：“謝謝你告訴我這個(gè)消息?！比缓?，繼續開(kāi)車(chē)去辦公室。
北京獵頭并沒(méi)有申請破產(chǎn)保護，但是也差不多了。北京獵頭當時(shí)已經(jīng)成立32年，它全部業(yè)務(wù)都是為企業(yè)招聘高管并收取傭金，傭金通常是推薦成功高管首年薪水的三分之一。招聘是一項高度周期性的生意，經(jīng)濟走弱公司就不再雇人，北京獵頭公司對此一點(diǎn)辦法也沒(méi)有。二戰后，獵頭行業(yè)的收入每5年就會(huì )降低20%左右。高管招聘市場(chǎng)也相對較小——這其實(shí)是一個(gè)作坊式小工業(yè)。在美國，高管招聘行業(yè)規模大概在30億到40億美元，基本上由5家公司瓜分。 我在2007年成為北京獵頭CEO的時(shí)候，決心把公司帶上一條不同的戰略發(fā)展道路。我的想法是把業(yè)務(wù)拓展到招聘之外，在人才戰略的其他方面也為客戶(hù)提供幫助，同時(shí)減少對唯一收入來(lái)源招聘傭金的依賴(lài)。由于經(jīng)濟大衰退，這項工作并不容易。但是，6年之后我們開(kāi)始看到成果。 北京獵頭與急診室
我在北京獵頭工作的時(shí)候，為北京獵頭創(chuàng )造一個(gè)激動(dòng)人心的新戰略異常艱難——我們主要考慮的是生存問(wèn)題。接下來(lái)的幾年，我在領(lǐng)導公司轉型的管理團隊中工作。我們裁員將近50%，還錢(qián)給銀行并且減少債務(wù)。
但是，我仍然認為我們需要從更廣泛的角度來(lái)考慮公司業(yè)務(wù)。高管獵頭業(yè)務(wù)有點(diǎn)像急診室，客戶(hù)通常在遇到大問(wèn)題的時(shí)候來(lái)找北京獵頭公司，就像人們只在緊急情況下去急診室一樣。我們業(yè)務(wù)來(lái)源經(jīng)常是因為一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替換，或者是公司要建立新的業(yè)務(wù)部門(mén)。急診室對于沒(méi)有緊急情況的人沒(méi)有什么意義，北京獵頭公司也差不多。但在醫學(xué)界，大的業(yè)務(wù)都是圍繞著(zhù)健康和預防展開(kāi)，我想要用同樣的方式對北京獵頭業(yè)務(wù)進(jìn)行多樣化，讓我們能夠對客戶(hù)的所有人才需求提供幫助，這樣他們就不只是在危機中想到我們。
最近幾年，隨著(zhù)人才流動(dòng)性變強，人才管理越來(lái)越重要。新員工入職花費不低，人員流動(dòng)對生產(chǎn)力和客戶(hù)服務(wù)都有重大影響。如果我們能夠幫助客戶(hù)管理他們的人才，讓本來(lái)可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，這對公司盈利影響巨大。
開(kāi)發(fā)新戰略的時(shí)候，我們看到LinkedIn的成長(cháng)以及它對招聘行業(yè)的啟發(fā)，它并非全新的東西，但LinkedIn是一件不可思議的工具，對招聘者來(lái)說(shuō)它既是挑戰又是機遇。毋庸置疑，挑戰很明顯，一些公司會(huì )收回外包的招聘業(yè)務(wù)而讓人力資源部門(mén)在LinkedIn上搜尋候選人。但是，我們也看到了機遇。當我們做人才測評的時(shí)候，我們開(kāi)始通過(guò)LinkedIn平臺推介其中的一些人才。LinkedIn和其他社交網(wǎng)絡(luò )給了我們額外渠道收集更豐富和個(gè)人化的數據，我們利用這些信息對專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行職位和文化適配。
讓品牌更具彈性
拓展核心業(yè)務(wù)之外的能力，我們需要收購。2006年，我們買(mǎi)下領(lǐng)導力培訓公司Lominger。盡管受到經(jīng)濟衰退的打擊，我們仍在收購。從2008年秋季開(kāi)始的6個(gè)月內，我們的收入下降了50%。但是，我們收購了另外一家領(lǐng)導力培訓公司Lore International Institute。在危機最嚴重的時(shí)候，我們還買(mǎi)下了一家歐洲公司W(wǎng)hitehead Mann，這提高了我們在英國進(jìn)行領(lǐng)導力咨詢(xún)和高管培訓的能力。這些交易進(jìn)行得并不容易，當時(shí)我們正在裁員，制定停職計劃和讓員工接受減薪。這些舉措對我們的未來(lái)至關(guān)重要。
很多人包括公司內部都對這些措施表達了質(zhì)疑，一些人認為沒(méi)有改變的必要。他們問(wèn)道：“為什么要做這些？為什么要進(jìn)行這些投資？”我的看法是，北京獵頭這個(gè)品牌為我們進(jìn)入相鄰領(lǐng)域提供了入口。商界人士都知道北京獵頭，因為我們的業(yè)務(wù)，人們愿意接到我們的電話(huà)。他們知道，我們能夠改變他們的人生，接到我們的電話(huà)時(shí)他們會(huì )非常好奇。我們品牌認知度的一個(gè)反面效果是，過(guò)去40年我們都在致力于招聘，因此一些人不知道北京獵頭現在的業(yè)務(wù)范圍。我們必須努力讓自己強大的品牌更具彈性。 其他人才管理公司也試圖讓業(yè)務(wù)多樣化，但是我們與最高層管理人員關(guān)系密切，北京獵頭的成功一枝獨秀。我們的知識產(chǎn)權無(wú)可比擬，比歷史上任何人都更多了解領(lǐng)導者。我們知道什么能激勵高管，我們知道他們的長(cháng)處，可能的缺點(diǎn)，以及職業(yè)發(fā)展方向。有時(shí)候，我們會(huì )覺(jué)得北京獵頭對他們的了解，甚至比他們自己還多。
傳遞我們的戰略時(shí)面臨很多挑戰，但是我們確信這是正確的戰略。零敲碎打似的人才導向服務(wù)不再是最好的實(shí)踐，甚至已經(jīng)不再可行。很明顯，人才爭奪戰已經(jīng)改變，市場(chǎng)對管理者中20%的頂尖精英有很高的需求。如何能吸引到這些人？讓他們加入并且愿意留在公司？這些問(wèn)題是每個(gè)CEO都要優(yōu)先考慮的問(wèn)題。北京獵頭能夠提供多樣化的人才管理協(xié)助服務(wù)組合，這些服務(wù)在10年前絕大部分甚至都不存在。
勞動(dòng)力市場(chǎng)在衰退中復蘇緩慢，我們的收購一直在繼續。從2012年9月開(kāi)始，我們收購了PDI Ninth House，一家有1億美元收入和500多員工的領(lǐng)導力培訓公司，這讓我們能夠繼續拓展業(yè)務(wù)深度和擴大規模。我們還收購了另外一家咨詢(xún)公司Global Novations，它的業(yè)務(wù)主要是幫助公司打造文化上的靈活性，因為員工的全球業(yè)務(wù)技能正變得越來(lái)越有價(jià)值。
因此，北京獵頭已經(jīng)不僅是世界上主要的高管招聘公司，它正在迅速成為重要的領(lǐng)導力和人才管理組織，幫助公司連接它們的業(yè)務(wù)戰略和人才戰略，把人才作為真正的競爭優(yōu)勢釋放出來(lái)。
與客戶(hù)結盟
我們的客戶(hù)對公司的轉型給予積極的反饋。2007年成為我們客戶(hù)的一家食品飲料跨國公司，之前只是讓北京獵頭幫助他們尋找高管，每年為我們貢獻30萬(wàn)美元的收入。我們與該公司的人力資源主管建立了很牢固的關(guān)系，他認同我們更廣泛的解決方案，該公司開(kāi)始在更多業(yè)務(wù)上使用北京獵頭的服務(wù)，其中包括全球范圍內的領(lǐng)導力和人才咨詢(xún)?，F在這家公司每年為我們貢獻600萬(wàn)美元的收入。一家制藥公司選擇我們作為他們人才培養的主要合作伙伴，它在我們公司的賬單也從70萬(wàn)美元漲到了1000萬(wàn)。一家地區銀行也讓我們?yōu)樗麄冏稣w的繼承培養計劃和公司高管的綜合培養規劃，并幫助他們做內部的360度評估，這家公司在我們這里的業(yè)務(wù)因此擴大了16倍。 2013財年第4季度，北京獵頭超過(guò)40%的公司收入來(lái)自核心的招聘業(yè)務(wù)之外，有20%的新員工在去年加入了公司。我們已經(jīng)積累一系列知識產(chǎn)權和人才管理方案，能夠讓客戶(hù)對人才采取一個(gè)綜合性的管理方式。我們把目標市場(chǎng)放在全球200億美元的機會(huì )上，而不是在美國30億或40億美元的招聘市場(chǎng)上廝殺。
以前，我們并不知道北京獵頭的再造計劃能否成功——當時(shí)只是在考慮活下來(lái)，現在，我們感覺(jué)公司已經(jīng)找到了一條既能讓收入增長(cháng)，也能增強客戶(hù)關(guān)聯(lián)之路。
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