眾所周知，大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目成功率一向很低，無(wú)論項目成敗，每位項目經(jīng)理回顧建設過(guò)程必定是五味雜陳，因為他們不是在項目中獲得了“重生”就是在項目中“死去”?！爸厣敝疙椖拷?jīng)理認為越大型、越復雜的項目，越有成就感，而且大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目是客戶(hù)深度信息化應用的趨勢，前途光明；“死去”指項目經(jīng)理認為大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目建設太難，成本太高，成功率太低，做這種項目沒(méi)有出路，自己想轉行不做軟件了。而北京獵頭用兩年半的時(shí)間親身經(jīng)歷一個(gè)大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目從“死去”到“重生”的過(guò)程。
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2013年3月8日，北京獵頭所在的公司在某廳副廳長(cháng)、集團副總載的見(jiàn)證下，簽訂一個(gè)大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目合同，認為項目建設成功將引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，改變分公司發(fā)展格局，簽約意義重大，并在公司內部進(jìn)行聲勢浩大的宣傳。因此，項目建設按“總部為主，區域為輔”的方式進(jìn)行交付，在人員配置方面嚴格按“建設精品工程”的要求進(jìn)行了高配，這也充分體現公司對此項目的重視。
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項目進(jìn)入2014年，北京獵頭在公司聽(tīng)到最多的就是分公司總經(jīng)理又被客戶(hù)叫過(guò)去了，客戶(hù)已經(jīng)投訴到集團副總載了，分公司總經(jīng)理與事業(yè)部老總又吵架了，政府部門(mén)人員太難伺候了，總部事業(yè)部投入成本太高要撤出了，分公司項目經(jīng)理要離職了，項目對我們公司負面影響太大了等等。
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2014年5月8日，分公司總經(jīng)理與我簡(jiǎn)單交流后，就把我帶到客戶(hù)現場(chǎng)，并向客戶(hù)介紹這是公司新招聘的高級咨詢(xún)顧問(wèn)，具有豐富的大型復雜項目實(shí)施經(jīng)驗，安排他做這個(gè)項目的現場(chǎng)項目經(jīng)理，充實(shí)項目組的力量?？蛻?hù)用懷疑的目光看了看分公司總經(jīng)理和我，并說(shuō)了一句：“現在重點(diǎn)是加強總部開(kāi)發(fā)力量，加快解決問(wèn)題的速度，到目前為止28個(gè)子系統沒(méi)有一個(gè)正式上線(xiàn)使用，現在的項目經(jīng)理千萬(wàn)不要換?！?/span>
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與現場(chǎng)實(shí)施人員、用戶(hù)項目組人員、總部開(kāi)發(fā)人員對項目建設過(guò)程存在的問(wèn)題及建設難點(diǎn)進(jìn)行收集，并針對問(wèn)題從項目管理方面、軟件實(shí)施方面、軟件開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行分析、梳理、歸類(lèi)后，在項目整體管理方面提出了采用“總分總”推進(jìn)策略。第一個(gè)“總”為總體調研、總體規劃；第二個(gè)“分”為分模塊開(kāi)發(fā)、分模塊推進(jìn)，分模塊驗收；第三個(gè)“總”為項目總體終驗，并重點(diǎn)針對分模塊開(kāi)發(fā)、分模塊推進(jìn)，分模塊驗收方面結合公司經(jīng)驗和前期建設經(jīng)驗整理形成一套適用于本項目的方法論，并根據此方法論對前期制定的項目主計劃進(jìn)行重排，實(shí)現最終用戶(hù)、實(shí)施人員、開(kāi)發(fā)人員的工作協(xié)同。調整項目建設策略、方法論、主計劃之后，項目推進(jìn)速度明顯改善。
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第二階段，北京獵頭思求變
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隨著(zhù)子系統試點(diǎn)使用，更嚴重的問(wèn)題出現了，即系統管控太嚴格、操作太復雜造成最終用戶(hù)以各種理由進(jìn)行無(wú)聲的抵抗，而且用戶(hù)使用環(huán)境太復雜，造成系統出現各種BUG。結合大型復雜原型開(kāi)發(fā)項目的原始需求與實(shí)現需求差異大（即：存在大量的隱性需求）的實(shí)際情況，提出針對正在設計階段的子系統，由“產(chǎn)品化設計思路”改為“先電子化后信息化”的設計思路，針對正在開(kāi)發(fā)的子系統，從瀑布式開(kāi)發(fā)模式改為快速迭代開(kāi)發(fā)模式，針對已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的子系統，采用做“減法”，進(jìn)行易用性、實(shí)用性的改造，實(shí)現最佳匹配各處、室、局的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，確保讓一個(gè)一個(gè)的子系統“跑”起來(lái)。針對設計思路、開(kāi)發(fā)模式、軟件系統的“變”，快速實(shí)現多個(gè)系統的上線(xiàn)，這讓雙方人員看到了希望。
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第三階段，北京獵頭信堅持
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剛看到希望的曙光，新的問(wèn)題又出現。進(jìn)入2015年，公司從收入考核改為了利潤考核，而項目前期招投標階段競爭太激勵，項目本身就不掙錢(qián)，更重要的是項目前期投入太大，大量的費用與成本已經(jīng)產(chǎn)生，造成項目已經(jīng)虧損，更更重要的是總部支持改為2000元/人天的收費模式，而這時(shí)業(yè)務(wù)的隱性需求、系統BUG還在不斷的出現，對于項目經(jīng)理的我來(lái)說(shuō)，太想罵娘了。擺在面前的事實(shí)就是，部分系統已經(jīng)上線(xiàn)，總部支持已經(jīng)用不起，唯一的路就是，自己（說(shuō)明：8年前有過(guò)采用PB進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的基礎）帶著(zhù)實(shí)施人員一起轉型做“開(kāi)發(fā)”，堅持把項目做下去，不然用戶(hù)怎么辦？
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這時(shí)我們從最基礎的JAVA、HTML及CSS、svn、JIRA、eclipse等語(yǔ)言及工具開(kāi)始學(xué)起,先對總部開(kāi)發(fā)的程序進(jìn)行簡(jiǎn)單修改，然后再學(xué)習JSP、jquery、spring mvc、ESB、Axure等學(xué)習，進(jìn)行子系統功能和模塊開(kāi)發(fā)。正是因為堅持，項目建設初見(jiàn)成效，實(shí)現了整個(gè)項目終驗，并獲得當年省內的十大信息化事件,我個(gè)人也從售前顧問(wèn)轉型成為“開(kāi)發(fā)顧問(wèn)”，升級知識體系。
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目前項目已經(jīng)成為我們公司行業(yè)的典型案例，在全國廳級單位中具有示范作用，系統建設及運行期間，擁有多個(gè)省市派員前來(lái)考察調研和電話(huà)咨詢(xún)交流，均對的項目建設模式、系統架構、功能模塊、應用成效等給予充分肯定。
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進(jìn)入2016年，我們與用戶(hù)一起制定了十三五信息化規劃，明確進(jìn)一步深化已建系統運維保障和深化應用，以及開(kāi)展新形式、新要求下面的新系統建設。
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