做了十年獵頭我為什么說(shuō)我其實(shí)對獵頭什么都不懂
1、KA還是PS
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有關(guān)KA模式和PS模式，業(yè)界一直多有爭論?？陀^(guān)來(lái)看，無(wú)論是哪種模式，都有做得非常成功的公司，而且時(shí)至今日，采用KA模式的獵頭公司還是居多數。
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拋開(kāi)有關(guān)這兩種模式的復雜解讀和展開(kāi)，簡(jiǎn)單來(lái)講，KA模式就是根據職位找人，PS模式更多的是根據人來(lái)匹配職位。兩種模式各有特點(diǎn)，背后的邏輯也各不相同，適用的市場(chǎng)場(chǎng)景各異。
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通常來(lái)看，當一個(gè)市場(chǎng)上人才需求方處于強勢的時(shí)候，KA會(huì )是更有效率的模式；而當候選人處于供不應求的狀態(tài)時(shí)，PS顯然效率更高。
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但在實(shí)際操作的時(shí)候，情況可能會(huì )復雜很多。一個(gè)獵頭公司會(huì )有很多的職位領(lǐng)域，有的還是跨行業(yè)運作，有的領(lǐng)域候選人是強勢資源，有的則是客戶(hù)方居于主動(dòng)，那么在構建整體公司的架構和模式時(shí)，究竟該是KA，還是PS？
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或者說(shuō)，KA和PS有沒(méi)有可能并存，如果并存的話(huà)，整體流程該怎樣設置，這是很大的困惑。
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2、有關(guān)合伙人制
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在多數以人為核心生產(chǎn)要素的行業(yè)中，合伙人制是一個(gè)標配。如咨詢(xún)公司、律師樓、基金，當然肯定包括獵頭公司。這些行業(yè)之所以采用合伙人制，一個(gè)很重要的原因就在于某個(gè)業(yè)務(wù)單元很容易自成體系，獨立執業(yè)的顯性門(mén)檻都不會(huì )太高。為了平衡利益分配，也為了更大程度的資源共享，合伙人制應運而生。
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但在合伙人制的建立過(guò)程中，股權結構的拆分，長(cháng)期權益和短期收益的平衡，治理權的分層，單體公司還是多層控股參股結構，都不是輕易就能梳理清楚的。再加上合伙人的晉升和退出，標準的選擇，單層合伙人還是多層合伙人架構，同城和異地的管控機制等等，委實(shí)都是叫人頭大的事情。
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3、有關(guān)顧問(wèn)找不到人
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無(wú)數的獵頭團隊管理者可能都有過(guò)這樣的體驗，方法都教了，資源也都給了，指標也都設置了，獎懲方案也通過(guò)了，你無(wú)數的招都用過(guò)了，但手下的人就是找不到人，找不到好人，或者找到的好人不夠多。一邊是客戶(hù)那邊催命一樣地逼你，一邊是顧問(wèn)瞪著(zhù)熬夜加班過(guò)后的黑眼圈無(wú)助地看著(zhù)你，你是不是會(huì )有一種徹頭徹尾的無(wú)力感。
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你有沒(méi)有不知道，反正我有。
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這是我近期在參詳的重大問(wèn)題，似乎看到了一點(diǎn)曙光，但還有待更多的實(shí)踐來(lái)驗證，如果我找到了好方法，一定和大家分享。
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4、有關(guān)單子的構成
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還處于單子不夠做的狀態(tài)的獵頭顧問(wèn)或者是獵頭公司可以大致忽略這一條。
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有關(guān)一段時(shí)間積淀的公司可能都會(huì )面臨這樣的難題。單子太多，良莠不齊，有好做的，有不好做的，有可以短期做的，也有需要長(cháng)期跟的，有開(kāi)始不好做，后來(lái)經(jīng)過(guò)努力變得好做的，也有初期看上去好做，但越做越麻煩的，等等等等。
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于是當你做資源匹配和力量投入時(shí)，單子的甄別和分層操作就成為一個(gè)重大命題。
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在我們的分層中，
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目前會(huì )把單子分為這么幾個(gè)類(lèi)別。
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嘗試性推薦的單子：剛剛開(kāi)始合作，經(jīng)過(guò)初步判斷，你覺(jué)得可做。但因為需求并沒(méi)有經(jīng)過(guò)候選人推薦的驗證，所以需要先推幾個(gè)人試試水。這是必做的單子。
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快單：你通過(guò)簡(jiǎn)單的公開(kāi)資源的尋訪(fǎng)，或者是你既有的資源就可以解決的，不需要專(zhuān)項拓展新資源的，無(wú)論是不是你目前專(zhuān)注的方向，都是必做單。
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專(zhuān)注領(lǐng)域內的單子：每一個(gè)顧問(wèn)都有自己擅長(cháng)的領(lǐng)域，在此領(lǐng)域內的單子，無(wú)論是否好做，都需要長(cháng)期耕耘。這也是必做單。
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其他單子：不屬于上述任何一種性質(zhì)的單子，如果碰上人就推，如果碰不上，堅決不做，別想著(zhù)撞大運。
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難點(diǎn)在于，這些單子的甄別有時(shí)并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，而且在一個(gè)時(shí)間段內，你該怎么調整上述各類(lèi)單子的比例，以達成效率的最大化，是個(gè)不好解決的問(wèn)題?？靻巫龆嗔?，影響長(cháng)期交付能力；難的單子太多，短期效益得不到體現，顧問(wèn)們的積極性和耐心都是挑戰。
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5、有關(guān)流程
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獵頭大的流程有十幾個(gè)，但往下細分，是可以衍生出上百個(gè)流程點(diǎn)的。
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舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們曾經(jīng)有一個(gè)候選人，開(kāi)車(chē)去面試，因為面試公司附近很難停車(chē)的問(wèn)題沒(méi)有提醒到，候選人開(kāi)車(chē)轉了一圈發(fā)現找不到車(chē)位，就走了。就這么一個(gè)小小的問(wèn)題沒(méi)有顧及到，之前所有尋訪(fǎng)和說(shuō)服的努力就都白費了。
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獵頭行業(yè)是標準的服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)就是需要細節的極致。長(cháng)長(cháng)的服務(wù)鏈條，上百個(gè)流程點(diǎn)串起來(lái)，無(wú)論哪一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題，都可能導致突然的斷鏈，無(wú)法得到預期的結果。
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這么多的流程點(diǎn)，該如何細化，標準化，并在上百家客戶(hù)、上千個(gè)職位、數十人的團隊、成千上萬(wàn)的候選人所構成的復雜體系中生根落地，絕對不是一件簡(jiǎn)單的事情。
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6、有關(guān)客戶(hù)的分層管理和業(yè)績(jì)構成
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有的客戶(hù)一年可以為你帶來(lái)數百萬(wàn)的收入，你該怎么提升服務(wù)體驗，配置怎樣的資源。
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有的客戶(hù)需要你持續地去溝通推進(jìn)，才能有所產(chǎn)出，你是做還是不做，是深做，還是淺做。
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有的客戶(hù)當前沒(méi)有什么好單子，但很可能后期會(huì )大力擴張，你該如何保持關(guān)系，以等到可以吃到肉的那一天。
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一個(gè)公司無(wú)論是幾百萬(wàn)還是數千萬(wàn)的收入，合理的客戶(hù)業(yè)績(jì)構成比例應該是怎樣的？大中小客戶(hù)的比例是2:5:3，還是3:3:4。
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7、有關(guān)團隊的選擇標準
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獵頭行業(yè)普遍的人員素質(zhì)不算高，可打交道的卻是各類(lèi)中高端人才，這算是行業(yè)中最大的錯配了。
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你選擇高素質(zhì)的人才加入，但如果整體運作水平提不上去，收入和成就上不來(lái)，人也留不住。
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但你如果按照低的標準來(lái)建隊，公司肯定沒(méi)有大的發(fā)展，人均單產(chǎn)也就是20萬(wàn)，干的就是中介的體力活，牛逼的人就更別想進(jìn)來(lái)了。
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這又是一個(gè)先有雞，還是先有蛋的邏輯困局。
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8、有關(guān)團隊的汰換節奏
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我經(jīng)常說(shuō)，獵頭這工作不適合大多數的人。和說(shuō)相聲的一樣，只有兩種人，一種是會(huì )說(shuō)相聲的，一種是不會(huì )說(shuō)相聲的，不存在從1到10的十個(gè)等級來(lái)分出好壞，有的人說(shuō)了一輩子相聲，但他就還是不會(huì )。
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獵頭可能也一樣，有的人就是會(huì )做獵頭，有的人別看做了很多年，但到頭也做不出來(lái)。
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在建立一支獵頭團隊的過(guò)程中，我們都知道這是一個(gè)高汰換的行業(yè)，但整體團隊素質(zhì)的提升又不是一個(gè)一蹴而就的靜態(tài)過(guò)程，而是逐步前行的。
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你初始的時(shí)候按照一個(gè)標準來(lái)建立團隊，隨著(zhù)時(shí)間的推移，有的人前進(jìn)了，有的人維持現狀，有的人掉隊了，那么會(huì )產(chǎn)生第一輪汰換，按照前進(jìn)的那批小伙伴來(lái)確立更高的標準，然后就是另一輪的汰換，如此循環(huán)往復，團隊的態(tài)勢才可以逐步提升。
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但在這樣的前進(jìn)過(guò)程中，創(chuàng )始人的成長(cháng)就顯得極其重要了，你的小伙伴在成長(cháng)，如果你的速度不夠快，你就成為了最大的天花板。
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我的困境就在于，第一，自己如何不斷地摸到更高的門(mén)檻，第二，這種汰換節奏該如何把握。
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9、有關(guān)團隊的培養
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這又是一個(gè)生死攸關(guān)的命題。
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無(wú)數的獵頭公司是倒在這個(gè)門(mén)檻前的。
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這些年我在帶團隊中，經(jīng)常會(huì )走入一個(gè)誤區——我所用的方法并不適用于所有人，所以有時(shí)聽(tīng)我的沒(méi)用。
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比如和候選人的溝通，我所用的話(huà)題和思路顯然不適合大多數小白，于是，把他們帶在身邊，聽(tīng)我來(lái)溝通，也許會(huì )有一些啟發(fā)，但更多的恐怕是迷茫。所以這樣的方式就不是好的培養方式。我也許應該讓他們主談，我在旁邊聆聽(tīng)，過(guò)后給予適當的總結和提示。
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不同階段的顧問(wèn)，需要的培養點(diǎn)是不同的。一個(gè)團隊中，各個(gè)階段的顧問(wèn)都有，于是如何建立個(gè)性化，同時(shí)又是體系化的培養機制，就像我們從小學(xué)到高中的語(yǔ)文教學(xué)體系一樣，小學(xué)該學(xué)什么，中學(xué)該學(xué)什么，高中該學(xué)什么，是我們今年要核心突破的要點(diǎn)之一。
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10、行業(yè)人才分布
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這又是讓我十分汗顏的地方。從業(yè)十年了，團隊中對于各個(gè)細分職位領(lǐng)域的行業(yè)人才分布和詳細的組織架構竟然沒(méi)有清晰的認知。說(shuō)起來(lái)都是模棱兩可，這實(shí)在是大大的不該。
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看來(lái)這十年的時(shí)間都讓狗吃了。
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11、人才成長(cháng)密碼
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好的獵頭是必須要成為候選人的職業(yè)顧問(wèn)的。
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要成為這樣的職業(yè)顧問(wèn)，就必須要對某一條職位線(xiàn)上的成長(cháng)路徑和核心要點(diǎn)如數家珍。
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比如一個(gè)20萬(wàn)的產(chǎn)品經(jīng)理和40萬(wàn)的產(chǎn)品經(jīng)理到底有什么不同，你不能只是用工作單位、工作經(jīng)驗、項目經(jīng)歷等粗淺的維度來(lái)解讀這個(gè)問(wèn)題，而是要從能力素質(zhì)模型的角度來(lái)勾畫(huà)出當中關(guān)鍵的要點(diǎn)所在。
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比如一個(gè)HR今天是15萬(wàn)年薪的小BP，那么在未來(lái)的3年中，他應該在哪些地方，通過(guò)什么樣的成長(cháng)方式，可以成長(cháng)為一個(gè)市值30萬(wàn)，或者是40萬(wàn)的大BP，或者是人力資源經(jīng)理。
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這些都是需要一支獵頭團隊通過(guò)大量的職位操作，了解大量的候選人，并且還要有意識地去總結分析，才能得出的人才成長(cháng)密碼。
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遺憾的是，不論是我們，還是市面上幾乎所有的獵頭公司，在此都有巨大無(wú)比的差距。
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這也就難怪候選人那么不待見(jiàn)獵頭了。
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結語(yǔ)
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其實(shí)要總結的還有很多。但考慮到篇幅問(wèn)題，先寫(xiě)這么多吧。去年的文章大多太長(cháng)，讀起來(lái)比較費勁。我改??！
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獵頭實(shí)在是一份很有意思的工作，至少到目前為止，我仍深陷其中，樂(lè )不思蜀。
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以上所列的困惑點(diǎn)，也是我們今年核心要解決的問(wèn)題。我沒(méi)想別的，我就是覺(jué)得中國的獵頭行業(yè)不該是目前這樣一副操蛋德性，我改變不了別人，但我可以改變自己，我可以帶著(zhù)我們的團隊一起來(lái)改變。
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第一季度轉眼就過(guò)去了，你的思考與復盤(pán)進(jìn)行了嗎？年初的計劃完成情況如何？
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