自我評價(jià)：
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專(zhuān)長(cháng)技能：善于搭建精干高效的組織、人才管理體系，強化人力資源對企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)的支撐，助力企業(yè)快速發(fā)展；能夠準確定位企業(yè)管理問(wèn)題，設計并推動(dòng)組織變革，開(kāi)展核心人才和專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)管理，構建人力資源基礎平臺及動(dòng)力機制。
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個(gè)人特點(diǎn)：思路清晰，溝通協(xié)調能力強、悟性與洞察力過(guò)人。英語(yǔ)流利、海外工作經(jīng)驗比較豐富，與國際組織、跨國公司、知名咨詢(xún)公司合作經(jīng)驗豐富。
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工作經(jīng)歷：
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泰禾集團，人力副總經(jīng)理。
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年薪80以下不考慮，希望副總及以上崗位或負責人（只有負責人才考慮總經(jīng)理助理或總監級別），必須帶團隊，獨立貢獻者不考慮。
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1．組織管理：根據泰禾的組織、業(yè)務(wù)現狀，按照“強集團、標準化、條線(xiàn)直管、精干高效”的原則，統籌設計集團、區域、城市公司管控模式和組織架構，強化集團中樞地位，補齊缺失職能，增加條線(xiàn)直管數量，提升一、二級機構規格，配置高量級經(jīng)理人崗位。設定城市公司拓展、啟動(dòng)、成熟三期標準化組織架構模型和編制標準，助力城市公司快速拓展復制。
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2. 干部盤(pán)點(diǎn)與考核：重新劃定直管干部范圍，盤(pán)點(diǎn)區域、城市直管干部。通過(guò)對5項客觀(guān)指標及拓展、營(yíng)銷(xiāo)、報建工作的深入考核，結合績(jì)效圓桌會(huì )和多角度訪(fǎng)談等手段，從績(jì)效和能力的角度，全方位判斷干部的適崗性與優(yōu)、劣勢，為決策層提供可用人才庫。開(kāi)展城市總述能會(huì )，統一集團、區域能力評價(jià)標尺，搭建區首、城市總制度化溝通平臺。為優(yōu)秀干部群體畫(huà)像，監控干部隊伍現狀，全面呈現干部隊伍長(cháng)、短板，為干部的選、用、考、育、留提供依據。
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3. 干部梯隊建設：搭建后備干部梯隊，增加城市總、專(zhuān)業(yè)人才儲備厚度。建立“春風(fēng)計劃”，通過(guò)掛職管理、集中培訓和“端到端”全流程管理，使儲備城市總快速融入泰禾文化并上崗操盤(pán)；為禾苗2.0和內部高潛建立測評中心，通過(guò)精準識別、實(shí)踐加速、分階段答辯出池、快速晉升等手段，使其迅速實(shí)現從獨立貢獻者到城市總的轉變。
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4. 業(yè)務(wù)條線(xiàn)梳理和優(yōu)化：與業(yè)務(wù)結合，開(kāi)展條線(xiàn)梳理，找出可晉升、發(fā)展和優(yōu)化的人員。先后完成法務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、戰投條線(xiàn)的人員發(fā)展、置換工作。以財務(wù)條線(xiàn)為試點(diǎn)，開(kāi)展“起立坐下”項目，公開(kāi)競聘區域、城市4大類(lèi)95個(gè)財務(wù)崗位，探索更加科學(xué)合理的人才識別、選拔、任用機制，提升條線(xiàn)工作效能。
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5、強化COE與業(yè)務(wù)的結合：根據招聘和管培生部門(mén)的實(shí)際需求，組織建構泰禾各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)通用素質(zhì)能力模型，在招聘和人員配置階段介入相關(guān)工作，提供良好服務(wù)；搭建泰禾集團人力三支柱溝通平臺和工作機制，強化對BP、招聘、薪酬板塊的智力支持；強化對泰禾各重點(diǎn)區域公司的專(zhuān)項智力支持：在北京區域公司開(kāi)展城市公司人員配置調研和診斷項目，在上海區域公司開(kāi)展禾苗2.0人員畫(huà)像和初篩項目等。
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