資深獵頭告訴你HR具有業(yè)務(wù)思維，其實(shí)是一個(gè)很高的要求
從企業(yè)的角度來(lái)看，什么是招對人？一定是新來(lái)的人能夠產(chǎn)生績(jì)效和業(yè)績(jì)。雖然部門(mén)負責人這個(gè)行為不地道，做了一次豬隊友。但不得不說(shuō)，如果部門(mén)領(lǐng)導不待見(jiàn)一位新員工，那么新員工在目前崗位上產(chǎn)生業(yè)績(jì)的可能性幾乎會(huì )為零。也就是說(shuō)，如果結果導向進(jìn)行思考，企業(yè)白白支付工資的可能性，也幾乎為百分之百。
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HR請永遠記得一點(diǎn)，你服務(wù)和代表的是公司。隊友豬，如果你也豬，那是你在拉低自己的下限。所以說(shuō)，當HR得出“除了不對部門(mén)領(lǐng)導胃口，其他表現都挺正?！边@樣的結論，其實(shí)已經(jīng)說(shuō)明了這位HR不職業(yè)。
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如何去改變這種僵局，才是HR的工作本分。要么你想辦法轉變部門(mén)領(lǐng)導對新員工的態(tài)度。如果新員工確實(shí)還不錯，那就用事實(shí)和數據說(shuō)話(huà)，甚至不怕把事情鬧鬧大；或者給兩個(gè)人創(chuàng )造一些對話(huà)的機會(huì )·，把誤會(huì )消釋掉；要么，在公司里看看能不能給他換個(gè)團隊繼續發(fā)揮能力。如果這些都不去做，而只是不停地抱怨，其實(shí)是HR自己不愿意走出舒適區，為偷懶尋找借口罷了。
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這件事情呢？突然讓我聯(lián)想起這幾年非常流行的一句話(huà)，那就是“HR要具有業(yè)務(wù)的思維”。很多人以為是讓HR先去學(xué)做業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)。這其實(shí)是大錯特錯的想法。我的理解是，HR要隨時(shí)為業(yè)務(wù)服務(wù)，根據需求，配置團隊。這其中既包括新招募、當然也包括考核和處置不合適的人員。否則HR管理豈不是成了“管殺不管埋”的勾當？HR需要把自己看成一個(gè)能夠獨立服務(wù)內部客戶(hù)、獨立核算、產(chǎn)生價(jià)值的個(gè)體或組織。也就是說(shuō)，你雖然是一個(gè)部門(mén)，要假想自己只是公司內部的一個(gè)HR服務(wù)供應商。其他部門(mén)是否用你的服務(wù)并不因為大家同在一個(gè)組織內，就成了天經(jīng)地義，而在于他們對你服務(wù)的認可。有了這種想法。再來(lái)看這件事，你會(huì )如何做？不言自喻。HR具有業(yè)務(wù)思維，其實(shí)不只是說(shuō)說(shuō)而已，那是HR對自我很高的要求。孟子說(shuō)：“行有不得反求諸己”。頂尖的思維都要求你能挖掘自我內在的力量。
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當然，這類(lèi)事情也不能僅僅就事論事。用量子HR的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，我們從價(jià)值的高到低，至少還可以做三件事：
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第一、當然是妥善處理當前的人員安置。但并不意味著(zhù)，HR就沒(méi)有主見(jiàn)地一味配合。HR還是要做一些實(shí)地調查，看看是什么原因在短期內轉變了部門(mén)領(lǐng)導的看法?？梢詥?wèn)問(wèn)同部門(mén)的其他同事，有沒(méi)有特殊事件發(fā)生，還是新員工的本性暴露？在調查后，再分析原因。這個(gè)問(wèn)題是否可以通過(guò)改變一些人的主觀(guān)看法而得到改善。如果主因是部門(mén)主管的主觀(guān)態(tài)度。那我們要試著(zhù)和部門(mén)主管進(jìn)行一些溝通，把相應的人員處置方案及可能產(chǎn)生的不利后果和成本與他溝通清楚。如果不涉及新員工本性的缺陷，可以創(chuàng )造機會(huì )讓部門(mén)主管與他再推心置腹地談一談，創(chuàng )造一個(gè)大家能公平、開(kāi)放溝通的機會(huì )。畢竟，“當今還叫人小甜甜，一周內就變成了牛夫人”。背后的原因，才是需要解決的關(guān)鍵。如果新人確實(shí)還不錯，只是與主管的合作問(wèn)題，而且大家也確實(shí)合不來(lái)。那HR先幫他看看內部是不是還有其他調配機會(huì )，否則的話(huà)，也只能與員工協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系。
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第二、是要重新梳理一下招聘的流程和標準控制。對這個(gè)新員工要再次評估。一方面，回顧一下他當時(shí)招錄時(shí)候的面試記錄和材料。然后呢，對周邊的同事，也做一些訪(fǎng)談和了解?？纯葱聠T工是否存在個(gè)體的本質(zhì)性問(wèn)題。結合調查的結果來(lái)判斷，公司是否存在招聘篩選標準的一些疏漏，比如沒(méi)有考察員工的性格缺點(diǎn)或者個(gè)體的處事風(fēng)格。還有，需要看流程對于部門(mén)負責人作為招聘主體的責任落實(shí)是否缺位，導致了主管招錄人員責任意識并不是太強。有時(shí)候，壞事是堵漏洞的一個(gè)完善契機，我們需要把握好。
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第三、是從整體公司的角度，需要完善招錄主體的利益和權責安排。雇主品牌形象和價(jià)值這些事情，其實(shí)是整個(gè)公司層面才需要考慮的事情。我們不能寄希望業(yè)務(wù)主管個(gè)個(gè)都有很高的覺(jué)悟，會(huì )思考這些問(wèn)題。而是需要建立機制把他們的個(gè)人利益捆綁起來(lái)。如果這類(lèi)問(wèn)題頻繁出現，HR就需要制定專(zhuān)題來(lái)匯報公司高層。如果部門(mén)負責人對于新員工的招募、業(yè)績(jì)產(chǎn)出等情況，會(huì )影響他個(gè)人在企業(yè)內部的晉升和發(fā)展，這個(gè)部門(mén)負責人還會(huì )做事如此草率嗎？我們可以學(xué)習一下JD等的相關(guān)做法，用利益機制來(lái)引導、慢慢樹(shù)立公司內部的高效招聘企業(yè)文化：自上而下地明確，人才管理的責任主體是各個(gè)業(yè)務(wù)單元。一方面要把一些用人權和考核權下放給他們；另一方面，要權責一致；對于這種間接損害公司總體品牌價(jià)值的行為，要關(guān)聯(lián)考核措施。對于草率招錄解聘人員，業(yè)務(wù)主管需要闡述合理性。
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我們看待HR具備業(yè)務(wù)思維，不僅僅是老板和業(yè)務(wù)部門(mén)用來(lái)懟職能部門(mén)的一個(gè)說(shuō)辭。而是要把它作為自我內在驅動(dòng)的一種使命和意識。不停地自我要求，把組織能力建設，全局人力資源統籌的思想，具體通過(guò)事件指導進(jìn)行全面性的梳理。只有這樣，才能真正凸顯HR部門(mén)的價(jià)值，鞏固部門(mén)在企業(yè)組織內部的地位。
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