本人研發(fā)經(jīng)理，有一個(gè)在技術(shù)上有能力而且比較強勢的上級（副總），很多研發(fā)的工作他都直接參與，大部分時(shí)間都越過(guò)我。這只是問(wèn)題之一，上級想法特別多，想到什么就立馬要工程師修改，完全不考慮之前定的目標，也不考慮技術(shù)修改需要涉及到得其他問(wèn)題（需求、成本、進(jìn)度等）。等到工作無(wú)法按計劃執行時(shí)，又責怪我及工程師，批評我們執行力差。嘗試過(guò)幾次溝通，說(shuō)的委婉一點(diǎn)上級不理解，說(shuō)的直接一點(diǎn)上級不接受，反正說(shuō)來(lái)說(shuō)去都是我們自己的問(wèn)題。 最近這段時(shí)間很是苦惱，還請各位指點(diǎn)一下如何和上級溝通，謝謝！
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我說(shuō)的話(huà)你可能不接受，覺(jué)得難聽(tīng)。
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看到你寫(xiě)的這些事情我有個(gè)感覺(jué)：你個(gè)人能力很一般，個(gè)性有點(diǎn)固執，很要面子。
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1 第一個(gè)問(wèn)題你就把上司避開(kāi)你的事請就說(shuō)出來(lái)，這個(gè)說(shuō)什么問(wèn)題？第一上司根本不認可你的工作能力，第2你很要面子。
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2 我覺(jué)得作為研發(fā)，很多時(shí)候都是想起什么就可能改什么，你說(shuō)他不考慮后果估計是他實(shí)踐經(jīng)驗太少，
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3 你的工作能力可能欠缺，如果你能力強，別人設計的方案不行，我設計的就是可以，上級就不會(huì )責怪你。說(shuō)白了，我設計的方案就是比其他的強包括上級。我估計你還沒(méi)有一個(gè)項目能讓你上級信服的。
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我有點(diǎn)挑毛刺了，希望你不要見(jiàn)怪。
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我覺(jué)得上級想越職就讓越，別在乎他，說(shuō)明他對你不滿(mǎn)意。如果你真有能力，你要找個(gè)機會(huì )讓他不會(huì )小看你
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別說(shuō)了，這不一定就是人家的問(wèn)題。
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這種問(wèn)題，我一般根本不看細節。我覺(jué)得沒(méi)有必要看細節，人家能做到副總，可不是小小項目經(jīng)理這么簡(jiǎn)單，公司一定有很充分的理由，一定對他的作法或者能力有硬性的需求。換言之，他的做法在你看來(lái)是有問(wèn)題的，不合適的，但從公司的角度看，也許正是需要的。
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你應該做的是暗中配合，全力支持，在他的要求和框架內，充分發(fā)揮你的作用，共同完成任務(wù)，實(shí)現目標。這就是你的價(jià)值。
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當然，如果可以在一些事情上做的更好，你可以在合適的機會(huì )，從側面提醒，或者按你的方式做一個(gè)更好的樣例。但不可以這樣就否定一個(gè)副總的行為，那是極不合適，對你的發(fā)展極為不利。
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十大獵頭公司：
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看到評論都說(shuō)是你的問(wèn)題，我也不是特別了解情況，但是建議你調整一下心態(tài)，換個(gè)角度思考問(wèn)題，從你上級的角度考慮考慮，假如你是副總你會(huì )怎么做呢，考慮到公司的利益你又會(huì )怎么做。也許你會(huì )看到不同的結果，會(huì )有新的看法。
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有以下幾點(diǎn)建議：
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1、首先：主動(dòng)溝通，碰到了方案、想法，或者任何問(wèn)題，主動(dòng)的郵件抄送、知會(huì )，抑或主動(dòng)當面匯報。目的：了解領(lǐng)導的研發(fā)、管理思路，尋找差距。
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2、了解了領(lǐng)導思路后，在管理的大方向上，一定與領(lǐng)導保持高度一致；在重大的方案制定前，要把領(lǐng)導看成你團隊中最重要的成員、技術(shù)專(zhuān)家看待、多征求領(lǐng)導的意見(jiàn)，讓領(lǐng)導從技術(shù)指導層面，融入你的團隊中；在具體的技術(shù)細節上，要勇于承擔，強調執行力。
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按照你所說(shuō)，你的領(lǐng)導，肯定也是從底層程序員一步一步干上去的。
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可以說(shuō)，他今天經(jīng)歷的事情，他一定同樣經(jīng)歷過(guò)。
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所以，仔細想想：
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你有沒(méi)有什么地方，讓你的領(lǐng)導覺(jué)得不“越級”干預，問(wèn)題就無(wú)法解決了呢？
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你所謂的“委婉溝通”，是不是委婉的告訴領(lǐng)導，讓他不要插手呢？那你有沒(méi)有真正的了解過(guò)，他為什么非得要插手呢？難道真的是他副總的工作太清閑？
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金融獵頭公司：
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為什么以上這些評論家大多數都把矛頭指向樓主，做到副總就一定是有能力的嗎？看問(wèn)題要客觀(guān)，如果這件事發(fā)生在自己的身上，你們也會(huì )像你說(shuō)的那樣嗎？
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房地產(chǎn)獵頭公司：
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事實(shí)上這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)不是溝通的問(wèn)題了；
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我也有等同的經(jīng)歷，如果說(shuō)上級有能力還好說(shuō)，但我個(gè)人認為我的上級相比我而言入司早幾年，混多了幾年而已；
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我談?wù)勎业目捶ǎ?/span>
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1、職位越高，宏觀(guān)面要把控的更多，就如您談到的想一出是一出沒(méi)問(wèn)題，但需考慮到一系列的連帶關(guān)系，現在分工這么細化聯(lián)系這么緊密的情況，每個(gè)點(diǎn)都不是單獨存在的；
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2、上級沒(méi)有反思和總結的習慣，出問(wèn)題不從自我開(kāi)始剖析查找，一味找外界的原因是不合格的領(lǐng)導，沒(méi)有不行的下屬只有不上進(jìn)的下屬，問(wèn)題出現要從多角度找關(guān)鍵點(diǎn)，只有解決關(guān)鍵點(diǎn)才能做到有備無(wú)患；
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3、沒(méi)有包容性，說(shuō)白了就是胸懷比較的zhai，或者說(shuō)不夠大氣不夠擔當，執行層出問(wèn)題處理執行層，但戰略層出問(wèn)題就不能一味的埋怨執行層；
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4、此種情況，結合我個(gè)人，已經(jīng)改不了了（四十多歲的上級職業(yè)風(fēng)格已經(jīng)形成，況且沒(méi)多少水平的時(shí)候也怕在離開(kāi)這個(gè)公司在去拼了，求穩心態(tài)害死人），溝通多少遍也不會(huì )有改善，擇良木而棲；不愿擇良木那就只能忍著(zhù)等著(zhù)，等機會(huì )吧；
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祝好運！
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撇開(kāi)研發(fā)能力不說(shuō), 我個(gè)人覺(jué)得你們在溝通方式, 或表達方式上存在很大問(wèn)題.
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我也是研發(fā)出生,也曾經(jīng)遇到和你類(lèi)似的情況, 其實(shí)這種事情(比如"等到工作無(wú)法按計劃執行時(shí)，又責怪我及工程師") 這是很正常的, 因為他是副總. 你也確實(shí)執行力差, 因為你作為下級并未針對副總的做事方式去做匯總和及時(shí)反饋.
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我之前的做法是: 溝通, 口頭溝通, 書(shū)面溝通, 并且我會(huì )將所有發(fā)生的問(wèn)題做匯總并做統計分析, 告訴上級有多少問(wèn)題是因為這種溝通問(wèn)題導致的, 損失了多少人力,多少時(shí)間. 并且你要給出解決方案. 比如隨意更改技術(shù)參數, 導致的其他損失和可能發(fā)生的問(wèn)題, 都需要匯總出來(lái)并與上級溝通.
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你要做技術(shù)兼管理, 就必須學(xué)會(huì )預判, 在事情發(fā)生以前去做評估, 以前領(lǐng)導對我的東西有任何修改, 我會(huì )將所有可能導致的問(wèn)題, 人力及物力可能的消耗, 最后責任承擔都會(huì )理順溝通, 這個(gè)過(guò)程是辛苦的. 但是你必須得做, 因為你是部門(mén)經(jīng)理你無(wú)論因為誰(shuí)來(lái)干涉導致的問(wèn)題到最后理不清就是你來(lái)承擔這個(gè)責任, 你不想辦法改善和溝通, 那你就走人, 這是最簡(jiǎn)單的.
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1,與領(lǐng)導坦誠相待，學(xué)會(huì )主動(dòng)溝通
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2,溝通注意場(chǎng)合，選擇溝通時(shí)機
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3,了解領(lǐng)導內心，給予適度恭維
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總之，下屬與領(lǐng)導溝通他存在的問(wèn)題，要講究方法、運用技巧。況且，與領(lǐng)導進(jìn)行有效溝通，保持良好上下級關(guān)系，不是人格扭曲，不是狡詐詭譎，不是欺上瞞下，不是阿諛?lè )畛?，也不是人際交往異化流俗，而是為人處世的一門(mén)學(xué)問(wèn)。
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個(gè)人認為這個(gè)問(wèn)題的出現不是溝通不溝通的問(wèn)題，和人與人之間的性格和處理方式不一樣。
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作為領(lǐng)導他應該是對項目的整個(gè)運行情況是有了解的，作為領(lǐng)導你可以提出意見(jiàn)，如果不滿(mǎn)意你可以和負責這個(gè)項目的人員說(shuō)，人員改正，或者提出不滿(mǎn)的同時(shí)可以給出滿(mǎn)意方案，會(huì )減少很多時(shí)間，提高效率，領(lǐng)導之所以為領(lǐng)導是要領(lǐng)著(zhù)大家完成目標而不是拖累進(jìn)度，他應該是運籌的總指揮：
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作為跟進(jìn)項目的人員運用自己的專(zhuān)業(yè)，在項目完成的結點(diǎn)中做好自己的工作，如果計劃有變就看領(lǐng)導怎么安排的，自己的心態(tài)還是很重要，畢竟最后項目完成了，榮耀是領(lǐng)導和公司的，沒(méi)有完成，承擔大責任的是領(lǐng)導。
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如果和領(lǐng)導關(guān)系好你可以適當的提出他所存在的問(wèn)題，如果不好，那你怎么說(shuō)他都不是認可的，因為他對你這個(gè)人都是不認可。所以這個(gè)就慢慢了解他的秉性再對癥下藥。
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上海獵頭公司：
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從溝通的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)論什么問(wèn)題如果你沒(méi)有決策權那么你要做的就是把集中解決方案及每個(gè)解決方案的優(yōu)劣及你 個(gè)人的意見(jiàn)提交個(gè)決策者，如果你是決策者就把你的結果告訴上級，無(wú)論出現什么問(wèn)題都需要竟可能的自己面對和解決！
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深圳獵頭公司：
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要想解決一個(gè)問(wèn)題，首先必須學(xué)會(huì )認識問(wèn)題和社會(huì )趨勢。
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我們應當注意這樣一個(gè)事實(shí)——中層往往是企業(yè)中疑問(wèn)最多的一個(gè)階層。
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為什么會(huì )出現這種現象？因為我們已經(jīng)身處馬斯洛需求的中高層—— 當物質(zhì)日益豐饒，“情感、尊重、個(gè)人價(jià)值和自由”將替代生理和安全，成為人類(lèi)最大的本源需求和激勵動(dòng)因。就企業(yè)而言，高層管理者因為有權力護航，這種需求比較容易滿(mǎn)足，所以他們大都【負感受】較少；基層員工是赤足者，沒(méi)有中層干部那么多患得患失，切換成本小，這里不如意大不了換個(gè)地方來(lái)滿(mǎn)足需求，所以【負感受】也少；而中層干部居于夾心層，既沒(méi)有高層的重權，也沒(méi)有基層的灑脫，每天都在左右壁壘中徘徊，【負感受】與日俱增，這種心理亞健康狀態(tài)已經(jīng)成為現代管理學(xué)的研究焦點(diǎn)。
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中國不像西方，很少有人關(guān)注職場(chǎng)心理學(xué)，企業(yè)也不會(huì )花時(shí)間研究員工心理輔導，更沒(méi)有合作的心理顧問(wèn)，所以如何客觀(guān)認識“中國企業(yè)特色和中層干部困局”，以“疏導代替指責、多建設少教條”才是化解矛盾的首要課題。
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其次，研究問(wèn)題——找到“哪些是可以改變的，哪些是必須妥協(xié)的，哪些是需要等待的”
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就本案例而言，不妨做如下梳理：
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1.必須妥協(xié)的：
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___1.1_上司的性格：一般來(lái)說(shuō)，能力強的人都會(huì )比其他人更多自信和強勢，這是天性，換成自己也會(huì )一樣，不是上級的個(gè)人瑕疵，所以應該學(xué)會(huì )接受這種人性規律。從職場(chǎng)心理學(xué)來(lái)說(shuō)也是他們的心理癥結，克服它需要太多個(gè)人與社會(huì )努力，因此最好不要把精力和希望放在成年人的個(gè)性改造上，這樣既不明智，效果也不好。
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___1.2_固有壁壘：墨菲定律告訴我們，其實(shí)誤差比正確更具有必然性。企業(yè)也好，個(gè)人也罷，總會(huì )有這樣那樣的問(wèn)題，唯有事實(shí)才能檢驗對錯，而且改錯效果還要看企業(yè)或個(gè)人的學(xué)習能力。這些都是職場(chǎng)中的固有壁壘，如果你的企業(yè)允許這種錯誤，你的行業(yè)就是這種風(fēng)氣，你的上級也有這種工作習慣，那么你的最佳選擇就是“坦然接受，改掉所謂的【矯正強迫癥】”。
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2.可以改變的：
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___2.1_自療能力：從你的文字看，我并不認為你是一個(gè)心理問(wèn)題多多的狹隘者，更沒(méi)有過(guò)度偏激，你只是迷茫，就像我們每個(gè)人都會(huì )出現的迷茫一樣。而且你的文字充滿(mǎn)誠懇和積極，期望能找到答案和解決之道。所以不妨利用你的正能量，勇敢地放棄自己那些非原則要求，時(shí)常提醒自己其實(shí)有些部分沒(méi)那么重要，放棄并不會(huì )變得更糟。當你學(xué)會(huì )弱化妥協(xié)之痛、擁有更高超自療能力后，一切肯定會(huì )慢慢變好。
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___2.2_固化思維：大家都說(shuō)工科生比較缺乏變通，你可以自測一下僵化率，看十個(gè)問(wèn)題里有多少是自己愿意變通的，變通的程度又有多大。很多時(shí)候，指標法比我們想象的更有用，它可以幫助你更好地認識自我、優(yōu)化自我。
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___2.3_個(gè)人選擇：當你覺(jué)得這條路已經(jīng)走到盡頭，最好的方式肯定是及時(shí)止損和退出。
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3.需要等待的：
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___3.1_環(huán)境鴻溝：成人性格也許不會(huì )隨著(zhù)時(shí)間改變，但環(huán)境一定會(huì )。要知道，等待也是一種積極改造環(huán)境、正向應對事務(wù)的方式。
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___3.2_挫折教育：如果你認為自己是對的，不妨等現實(shí)給決策者教訓；如果你不確定誰(shuí)對誰(shuí)錯，同樣也可以等事實(shí)去揭曉。
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___3.3_事實(shí)真相：或許你現在遇到的并不溝通問(wèn)題；又或許癥結不在你或上級身上，而是客觀(guān)原因導致當下格局......但這一切都需要你耐心等待，避免過(guò)早下定論的暈輪效應。
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最后，解決問(wèn)題——高屋建瓴勝于螞蟻搬磚，戰略思考勝于莽撞行動(dòng)
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因為退一步看，你提的具體事例只是上下級障礙之一，而上下級障礙又只是中層干部遇到的常見(jiàn)問(wèn)題之一，所以重要點(diǎn)在于自上而下的深度思考，而非自下而上的碎片化行動(dòng)。當你明白這些現象并非特例，也不拘泥于太過(guò)細小的問(wèn)題，很多困難就會(huì )迎刃而解，同時(shí)你也能從中成長(cháng)為一個(gè)高層決策者。
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