? ? ? 人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現出了積極的態(tài)勢。目前，在戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績(jì)效考核、培訓開(kāi)發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實(shí)踐——但在具體的實(shí)施過(guò)程中，也存在著(zhù)制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次問(wèn)題。
報告依據房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類(lèi)、專(zhuān)業(yè)化程度以及公司規模、發(fā)展戰略的不同，將抽樣調查的房地產(chǎn)公司分為戰略多元型、戰略專(zhuān)業(yè)型和專(zhuān)業(yè)項目型３類(lèi)。調查發(fā)現，有７０％的房地產(chǎn)公司有財務(wù)預算，８０％的公司認為人力資源經(jīng)理在很大程度上影響著(zhù)企業(yè)的人事政策，９０％以上的大型房地產(chǎn)公司認為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由于在一定程度上仍以贏(yíng)利為主要目的，對企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿(mǎn)意度不夠、流動(dòng)性大等問(wèn)題凸顯，制約企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
從業(yè)人員期望從“小”到“大”過(guò)渡
隨著(zhù)經(jīng)驗的積累，員工越來(lái)越期望得到穩定的工作及較高的成就感，部分人會(huì )從小型公司過(guò)渡到大型公司。
調查顯示，整體上房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，基本以２６到５５歲為主。具體而言，戰略多元型公司重視企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，重視員工的能力培養與開(kāi)發(fā)，因此員工學(xué)歷普遍優(yōu)于其他兩類(lèi)公司；而小型房地產(chǎn)公司由于戰略的短期性，對員工的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)驗較為看重，因此這類(lèi)公司２６歲～３５歲年齡層次人員比重較高。
通過(guò)統計分析可以得出一個(gè)大概結論：從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分員工年齡在２６歲～４５歲間，學(xué)歷高的人員希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展——在那里可以獲得豐富的培訓和經(jīng)驗，規劃自己的長(cháng)遠發(fā)展；而越是年齡低、學(xué)歷低、特別是大專(zhuān)及以下水平的員工，由于他們的優(yōu)勢在于從業(yè)經(jīng)驗以及廉價(jià)的固定成本，因此除了少量?jì)?yōu)秀者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多選擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積累經(jīng)驗，另一方面也是青睞于這類(lèi)公司可觀(guān)的傭金和獎金收入。
薪酬隨地區、企業(yè)、職業(yè)不同而異
小公司的高級管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個(gè)值得重視的問(wèn)題。
房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據所屬地域經(jīng)濟水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。
不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為７．７萬(wàn)元，戰略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為６．５萬(wàn)元，專(zhuān)業(yè)項目型房地產(chǎn)公司平均年薪為５．６萬(wàn)元。
在房地產(chǎn)公司內部，各類(lèi)員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰略多元型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點(diǎn)決定的：這類(lèi)公司組織結構龐大，崗位等級復雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。
專(zhuān)業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高級管理人員中間，這是由于大多數小型房地產(chǎn)公司的高級管理人員一般需要有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人才來(lái)?yè)?，因此大型房地產(chǎn)公司的中層管理人員成了這類(lèi)公司鎖定的對象，它們通常通過(guò)誘人的薪酬來(lái)吸引這些人才。所以對于大型房地產(chǎn)公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個(gè)值得重視的問(wèn)題。
發(fā)展戰略不同導致薪酬結構不同
多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調性；專(zhuān)業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰略使其青睞保守的“軟封頂”；項目公司注重短期贏(yíng)利，因此多采用加速型獎金模式。
在薪酬結構方面的調查發(fā)現，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷(xiāo)售額的６.３‰，其中戰略多元型薪酬總額占銷(xiāo)售額的５‰，戰略專(zhuān)業(yè)型為６.１‰，小型房地產(chǎn)公司為６.７‰。競爭力咨詢(xún)認為，發(fā)展戰略的不同是導致比率不同的主要原因。
? ? 在薪酬策略上，三類(lèi)公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略（８０％采用軟封頂型獎金模式），專(zhuān)業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線(xiàn)型獎金、中等福利的政策（７４％采用直線(xiàn)型獎金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利／傭金的政策（９５％采用加速型獎金模式）。競爭力咨詢(xún)分析認為，這是由于戰略導向不同而導致的。多元化的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，因此他們在制定獎金模式時(shí)必須考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調性，因此采用相對保守的軟封頂模式；而戰略專(zhuān)業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，因此采用激勵性與穩定性較平衡的直線(xiàn)性獎金模式；對于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確——在每一個(gè)短期項目中贏(yíng)利，因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷(xiāo)售人員一定比例的傭金。
? ?大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長(cháng)遠，對員工的穩定性以及潛力的開(kāi)發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對穩定，又因為這類(lèi)公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯；對于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。
房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析
房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿(mǎn)意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關(guān)。
基于戰略的人力資源管理對于房地產(chǎn)行業(yè)而言是經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明了的一套方法；在具體應用方面主要表現為利益動(dòng)力機制的不同。利益動(dòng)力機制是實(shí)現公司發(fā)展戰略目標的核心問(wèn)題之一，利益動(dòng)力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，一是績(jì)效激勵體系的設定。
根據調查（見(jiàn)表）可以發(fā)現，戰略多元型房地產(chǎn)公司的員工滿(mǎn)意度有小幅上揚，總體效益也相應增加；而小型房地產(chǎn)公司的員工滿(mǎn)意度與過(guò)去相比有下降趨勢，這也導致公司總體效益的下滑。
? ? ?房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿(mǎn)意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關(guān)。進(jìn)一步講，直接影響到員工流失和員工滿(mǎn)意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會(huì )、監督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結構和福利待遇較高，以及具有長(cháng)遠的戰略目標、能給員工提供晉升機會(huì )的公司。
調查發(fā)現，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動(dòng)比率較小，這是與他們的發(fā)展戰略密不可分的。這類(lèi)公司的利益動(dòng)力機制相對較好，重視結構性和長(cháng)期性?xún)煞矫嫣匦缘膮f(xié)調對員工能力、潛力、穩定性的重視，對員工績(jì)效考核以及通過(guò)考核結果進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓的重視極大地提升了員工的穩定性與滿(mǎn)意度；高級管理人才較高的薪酬水平以及穩定的發(fā)展空間使得這類(lèi)人才的流動(dòng)率非常低。
? ?但是對于低層次的一般員工和專(zhuān)業(yè)員工，利益動(dòng)力機制的動(dòng)態(tài)性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說(shuō)明完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點(diǎn)在此類(lèi)公司中沒(méi)有得到凸顯，這導致了這類(lèi)企業(yè)一小部分人才的流失，流動(dòng)去向主要為其他行業(yè)公司和戰略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司。因此，此類(lèi)公司應改善他們的薪酬制度并完善激勵體制，通過(guò)多種激勵方式協(xié)調搭配來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度，避免薪酬的平均主義傾向。
? ?戰略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動(dòng)力機制比較完善，力求長(cháng)期性、動(dòng)態(tài)性二者的統一，員工滿(mǎn)意度較好。這類(lèi)公司的一般員工以及專(zhuān)業(yè)員工的薪酬水平較高，流動(dòng)率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個(gè)人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專(zhuān)業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，所以此類(lèi)中層人員流動(dòng)性較高。此類(lèi)型公司要加強績(jì)效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權力、責任和貢獻在此得到體現；另外特別要加強對優(yōu)秀中層管理人才的多方面考核與激勵。
? ?專(zhuān)業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿(mǎn)意度相對較低，流動(dòng)性大，這與他們的戰略短期特點(diǎn)密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時(shí)對于個(gè)人發(fā)展空間穩定性的追求。這類(lèi)公司的利益動(dòng)力機制沒(méi)有長(cháng)期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過(guò)渡?；诖?，專(zhuān)家建議小型公司要加強公司發(fā)展戰略的制定，改善企業(yè)組織機構，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調整動(dòng)力機制內部結構，加強長(cháng)期性建設。
