北京獵頭強調人才，是富國強民的基礎，更是企業(yè)發(fā)展的決 定性因素。進(jìn)入全球化時(shí)期，人才爭奪戰從未停息過(guò)。企業(yè)必須 經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵和留住員工的方式。然而，令人吃驚的 現實(shí)是：在面對如何發(fā)現、激勵和留住員工的挑戰時(shí)，大多數企 業(yè)總是回天乏術(shù)。
乾坤獵頭認為由于信息化加速了人才流動(dòng)，發(fā)現人才可能是 企業(yè)唯一最重要的管理要務(wù)。人才爭奪戰的日益激化和全球化在 未來(lái)幾年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒(méi)有其他哪個(gè)全球趨勢會(huì ) 有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂 的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺(jué)灰心喪氣。過(guò) 去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統和流程進(jìn)行了大量投入，人 才問(wèn)題已無(wú)可爭辯地提高了其在董事會(huì )議事日程上的位置。盡管 這些措施值得稱(chēng)道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至 只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。
然而，北京獵頭公司發(fā)現很多企業(yè)未能對這些問(wèn)題給予足夠 的重視，企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺 乏協(xié)作和人才共享、低效的部門(mén)管理、對人力資源專(zhuān)業(yè)人員的作 用認識不清，仍將人才管理視為短期的戰術(shù)問(wèn)題，而不是將其視 為長(cháng)期業(yè)務(wù)戰略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注 ，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，知名獵頭公司提醒企業(yè)必須認識到： 人才戰略不能僅僅只關(guān)注績(jì)優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工 是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續留任）；人力資源職 能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案 。只有這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰略的核心確立起自己 的地位。
應該說(shuō)，人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正 迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰并不只是來(lái)自于外部；企業(yè) 內部的問(wèn)題也使得情況惡化。資深獵頭顧問(wèn)說(shuō)道一個(gè)特別的人口 狀況挑戰來(lái)自80后，他們觀(guān)點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過(guò)剩 和過(guò)分熱心的父母的影響。與年長(cháng)的員工相比，這些員工要求更 多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬 和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到 三年的小篇章組成，隨時(shí)準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不 到滿(mǎn)足，企業(yè)就會(huì )面臨人員流失率高的風(fēng)險。80后讓人感覺(jué)管理 他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視 著(zhù)這一人才來(lái)源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡(jiǎn)單。
國際獵頭發(fā)現另一個(gè)挑戰是，企業(yè)在實(shí)施擴張進(jìn)入新的國際 市場(chǎng)時(shí)所面臨的全球化的挑戰。為了在異國獲得成功，企業(yè)必須 要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀(guān)的當地 人才，這些人清楚當地做生意的方式，也了解當地的客戶(hù)，特別 是正在壯大的中產(chǎn)階級的需求。
世界知名獵頭公司認為最后一個(gè)挑戰是來(lái)自于知識型就業(yè)人 員，這是多數企業(yè)中增長(cháng)最為迅速的人才群體，他們有著(zhù)自己的 需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創(chuàng )造 出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監督。不過(guò)，同一 行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績(jì)相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努 力從這一新擴大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的 技術(shù)已創(chuàng )造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對此 類(lèi)員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。
北京房地產(chǎn)獵頭公司資深獵頭顧問(wèn)認為企業(yè)目前遇到的人才 問(wèn)題在很大程度上應歸咎于企業(yè)本身。的確，對于短期業(yè)績(jì)的偏 重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往 是以被動(dòng)反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人 才物色和職涯發(fā)展等長(cháng)期問(wèn)題的注意力。由于對人才這種無(wú)形資 產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會(huì )通過(guò)削減用于 人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡 性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jì)壓力，而更大的 業(yè)績(jì)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績(jì)上。
資深互聯(lián)網(wǎng)獵頭認為當企業(yè)確實(shí)把人才作為戰略重點(diǎn)時(shí)，它 們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區：即狹隘地關(guān)注人力資源系統和流程，而 忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說(shuō)， 思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問(wèn)題使 一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業(yè)則急需著(zhù)手應 對這些挑戰。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程在任 何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還 必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況 、全球化和知識型工作的特點(diǎn)都構成了長(cháng)期的挑戰，即企業(yè)應把 勞動(dòng)力規劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰略的核心位置，企業(yè)應在這些 問(wèn)題上投入更多時(shí)間，在認為人才戰略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè) 重要領(lǐng)域擴展對于人才爭奪戰的思考。
知名IT獵頭在人才爭奪戰強調招募和留住企業(yè)的A類(lèi)員工（業(yè) 績(jì)最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績(jì)優(yōu)者改善運營(yíng)效率和提高 銷(xiāo)售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jì)優(yōu) 者的薪酬應比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響 并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽 視其他員工的貢獻而付出的代價(jià)（相當重要的原因是知識型工作 的擴展）。因此，企業(yè)不能忽視B類(lèi)員工作出的寶貴貢獻：這些有 能力、穩定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。故而，企 業(yè)應實(shí)施管理至關(guān)重要的多數人的戰略，而不應該冒疏遠大多數 員工的風(fēng)險僅僅去關(guān)注業(yè)績(jì)最優(yōu)者。對社會(huì )資本的研究也已凸顯 了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類(lèi)員工的充滿(mǎn)活力的內部 網(wǎng)絡(luò )中工作才會(huì )更高效。當這樣的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jì) 也會(huì )受損。
乾坤獵頭公司強調，企業(yè)必須滿(mǎn)足組織中各層次人才的需求 。未受到贊揚的群體：一線(xiàn)員工、技術(shù)專(zhuān)家乃至間接員工（如： 為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）對企業(yè)的總體成功來(lái) 說(shuō)往往與A類(lèi)員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績(jì)優(yōu)者可能打 擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jì)。一個(gè)更為 包容的方法是把員工隊伍視為由多個(gè)積極創(chuàng )造或運用知識的人才 群體組成的一個(gè)集合體。
資深金融獵頭在人才管理上，曾有人強調制定和傳達一個(gè)強 有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級管理層解 釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工 作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現在許多企業(yè)都還在運用這個(gè) 價(jià)值主張，但多數企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張，這是一種日漸過(guò)時(shí)的 作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品 牌，以針對擁有不同的價(jià)值觀(guān)、理想抱負和期望的不同細分群體 ，有時(shí)這種群體區分還必須更加細化。
北京獵頭公司指出不容置疑跨國公司必須與當地企業(yè)激烈爭 奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲 得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習等的機會(huì )。自主性 和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說(shuō)服力，而且對許多人來(lái)說(shuō)也是繼 續留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人 才的爭奪中帶來(lái)好處。如引進(jìn)一些被證明有較強激勵作用的方法 ：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當的薪酬，以及參 與制定研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作日程的機會(huì )。對這些技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)績(jì) 是由高級技術(shù)人員而不是部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行考核。
獵頭公司強調在人才系統中，人力資源專(zhuān)業(yè)人員主要專(zhuān)注于 制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績(jì)管理。其 實(shí)人力資源部門(mén)應該維持其對業(yè)務(wù)戰略的影響，為公司老總和各 業(yè)務(wù)單元的部門(mén)經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。
獵頭公司解釋道只有人力資源部門(mén)能將業(yè)務(wù)戰略轉化為詳細 的人才戰略：企業(yè)為了執行其業(yè)務(wù)戰略到底需要多少員工？在哪 里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？不幸的是，有 些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現下降，該職能部門(mén) 也未能建立起許多關(guān)鍵的能力，使人力資源部門(mén)缺乏必要的能力 去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標的人才戰略，這才是問(wèn)題的關(guān)健。
北京獵頭公司認為企業(yè)的人力資源領(lǐng)導人需要將其工作重心 從高級管理層向外拓展，更好地滿(mǎn)足一線(xiàn)的需求。人力資源部門(mén) 只是服務(wù)最高層！本著(zhù)同樣的精神，人力資源部門(mén)需要更好地了 解員工細分和內部營(yíng)銷(xiāo)，以創(chuàng )造和定義多種不同的員工價(jià)值主張 。當然，人力資源總監應該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識，以培養人 力資源專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門(mén)對業(yè)務(wù)單元而言更 為可信。
綜上所述，獵頭公司認為企業(yè)怎樣把人才戰略納入企業(yè)的總 體戰略？業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導人和部門(mén)經(jīng)理必須對人的重要性樹(shù)立根深 蒂固的信念——領(lǐng)導人必須有開(kāi)發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯 發(fā)展，管理個(gè)人和團隊的業(yè)績(jì)。與此同時(shí)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員需 要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉化為人才戰略的能力。業(yè)績(jì)頂尖的企業(yè) 在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀(guān)念和文化。強有力的人文 化確實(shí)可以強化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。同時(shí)企業(yè)需 要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制 定能吸引、激勵和留住人才的戰略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰略 能培養各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來(lái)吸引和留住不 同種類(lèi)的員工，并且強化人力資源部門(mén)的作用和能力，那么，人 才戰略就成功了，員工價(jià)值也能得到最大提升！企業(yè)也一定有良 好的效益和長(cháng)期健康的發(fā)展。 ?
